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“G1遭遇FT”，这句话听起来像是《星球大战》(Star Wars)里的台词。实际上，这是博世(Bosch)对其首席执行官接受本报采访的说法。这种代号式的语言道出了这家德国最大私有工程集团的许多故事。G1代表“集团高管1号”（Group Executive 1的缩写），首席执行官弗朗茨?菲润巴赫(Franz Fehrenbach)。该公司管理董事会的每位成员都拥有自己的缩写代号——例如，汽车部门主管贝恩德?伯尔(Bernd Bohr)的代号是G4。但菲润巴赫2003年上任时，代号是F1（“Führungskreis 1”的缩写，即德语的“高管1号”）。他换成英语代号的部分原因，是表明博世重视国际市场的重要性，该公司73％的营收都来自德国以外的市场。这一变化还突显了菲润巴赫任期的两个主题。首先，这位在公司工作31年的老员工（他是博世自1886年成立以来仅第六位掌门人）一直尝试向外界敞开这家曾经颇为隐秘的公司的大门。有关国际财务报告准则(IFRS)的会计方法变更，现要求该公司对其分支部门进行更详细的披露，但由于博世的许多竞争对手都是公众知名度更高的上市公司，它乐意更公开地表达自己的观点。
其次，菲润巴赫使集团更加国际化，以利用欧洲以外的增长机遇。他坐在博世俯瞰斯图加特的总部说道：“如果不能不断改变自我，你不可能成为一家拥有120年历史的公司。”菲润巴赫拥有德国工业最重要的职位之一，领导着一家年销售额达410亿欧元、雇员达24.9万人的公司。博世因以协商一致为推动力而著称，但同时也是一家伟大的创新型企业。罗伯特?博世基金会(Robert Bosch Foundation)几乎持有博世的全部股份，这一不同寻常的持股安排保证了公司的稳定性，并赋予公司更大的财务灵活性，从而鼓励进行长期的战略思考。该基金会不同于其它集团股东领取股息的模式，将剩余利润捐献给有意义的公益事业。
去年，博世超越了举步维艰的美国德尔福公司(Delphi)，成为世界上最大的汽车零部件供应商。但它还是欧洲集中供热锅炉的领先制造商，并持有欧洲大陆第二大家电制造商博西(BSH，与西门子(Siemens)的合资公司)50％的股权，此外还拥有一个大型工业机械分部。现年57岁、举止文雅的菲润巴赫，于3年前接任首席执行官一职。3年来，与其前任相比，他与媒体打起交道来更加自如，在工时和竞争力等政治问题上也更为直率。他喜欢辩论，也比其它私有集团的同行们更外向。
但菲润巴赫的努力不仅局限于公共关系。他还试图转变博世的业务组合，以降低集团对汽车业和欧洲市场的依赖程度。他希望汽车零部件只占集团营收的一半，而不是三分之二，并计划使欧洲市场销售收入也达到二分之一，使亚洲和美洲市场各占四分之一.一系列收购帮助启动了这一进程。博世先后收购了锅炉生产商布德鲁斯(Buderus)以及传动与控制制造商力士乐(Rexroth)等公司。德尔福等美国汽车零部件供应商的低迷，也使博世在该行业的角色得到加强。
菲润巴赫明确指出，收购是大步实现上述两个目标的唯一途径。他在评论重新平衡企业业务组合时说：“这一过程进展缓慢，但方向肯定没错。”对一些人来说，变革步伐过于缓慢。另一家成功的大型德国私有企业的首席执行官表示：“他的行动速度如此缓慢，以至于没人注意到这一变革，而竞争在以截然不同的步伐不断进展……这家公司令人印象深刻，因此人们几乎看不到其变革，但我仍希望他会有更多动作。他既没有股东也没有私人持股者，这或许是个原因。”菲润巴赫坚持认为，所有权状况对于公司没有影响。“我们必须跟对手竞争，就像所有竞争对手一样。我们的优势在于，没有上市公司所具备的短期动力。但没有哪家客户因为我们是基金会公司而给我们合同，”他说道。博世的营收增长目标为8%（去年达到6.4%）。在菲润巴赫的领导下，其销售利润率正不断接近7%这一高难度目标——目前的比率比这一数字低1个百分点。他的重大举措之一，是为帮助定义博世而确立远景、使命宣言以及价值观。这具有实际效用：在许多公司鼓吹环保或安全的领域，博世能够拿出具体产品，比如高效加热系统以及汽车防倾翻设备，以使其主张言之有物。
“我们不会轻率抛弃一座工厂。我通常花很长时间去证明这一举措正确与否，并检验它是否违背我们的价值观。”
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